Pour savoir quel commerce est le plus rentable dans Probably Stolen, ne vous fiez pas au prix de vente affiché : comparez plutôt le cash réellement engagé, le délai avant encaissement et le solde le plus bas de votre trésorerie avant le prochain loyer. Le planificateur intégré au jeu permet de tester jusqu'à trois commerces en parallèle à partir de vos prix actuels, de vos coûts et de vos dates de vente réelles.
Un stock de milliers de crédits en eau, vin ou viande de rat ne garantit pas de payer le loyer : la valeur d'un inventaire n'est pas de l'argent disponible. L'acheteur peut ne pas venir, le marché peut changer, ou la marchandise peut demander une nuit de production supplémentaire. La vraie question devient donc : combien devez-vous immobiliser, pendant combien de temps, et combien pouvez-vous vendre avant l'échéance ?
Comparer vos options de revenus dans Probably Stolen
Choisissez l'une des trois situations de départ ci-dessous, puis remplacez les prix, quantités, coûts de production et délais par les chiffres de votre partie actuelle.
Le calcul retient la quantité que vous prévoyez de vendre, pas la valeur estimée de tout votre stock. Un client qui ne peut s'offrir qu'un morceau de viande ne transformera pas cinq pièces en cinq ventes.
Une nouvelle machine se renseigne dans New Equipment Cost Now : l'achat réduit immédiatement votre solde, et son retour sur investissement se calcule séparément du profit d'un seul lot.
Cas 1 : survivre au loyer avant tout
Chargez le scénario Rent Survival avec 400 crédits disponibles et un loyer de 240 crédits dû au jour 6. Sans vente supplémentaire, il ne reste que 160 crédits après paiement.
Ajoutez ensuite le prix de l'équipement envisagé et la première date à laquelle vous espérez encaisser. Le planificateur vous dira si cet investissement laisse assez de cash pour couvrir le loyer.
Dans Rent Survival, comparez trois actions possibles :
- Vendre l'eau en stock : utilisez l'eau déjà stockée, entrez le prix réel proposé par le client et estimez la quantité vendable avant le loyer.
- Purifier puis vendre : incluez les nouveaux filtres, l'énergie ou les autres frais de traitement, ainsi que le jour où l'eau finie peut réellement être vendue.
- Acheter l'équipement d'abord : intégrez l'achat et les coûts de production, puis vérifiez si la vente arrive assez tôt pour préserver l'argent du loyer.
Le résultat clé est le solde de trésorerie le plus bas, pas le profit projeté le plus élevé. Une machine peut finir par être rentable tout en vous laissant incapable de payer une échéance dans deux jours.
Cas 2 : vendre l'eau tout de suite ou la traiter pendant une crise ?
Pendant une crise de l'eau (Demo Water Supply Crisis), le calendrier affichait Water +100% alors que 618 crédits de loyer étaient dus le jour même.
Utilisez le prix proposé par le client actuel, et n'appliquez pas automatiquement un doublement qui serait déjà inclus dans l'offre. La décision change si le traitement demande un jour de plus ou si l'acheteur ne peut pas payer tout le lot.
Tester trois décisions avec votre inventaire actuel
Vendre maintenant. Entrez le montant que l'acheteur propose pour l'eau disponible immédiatement, en précisant le nombre de bouteilles ou de bidons qu'il peut réellement s'offrir.
Purifier d'abord. Indiquez le prix attendu de l'eau améliorée, plus les filtres, l'énergie ou les matériaux supplémentaires à acheter. Réglez la date de vente en tenant compte du temps de traitement.
Garder l'eau. Entrez le prix que vous voudriez obtenir plus tard et la date de vente espérée. Le planificateur montre si ce prix rend l'opération intéressante, mais il ne garantit pas que l'événement de marché ou l'acheteur sera encore là.
Ces trois options utilisent le même stock : comparez-les séparément. Ne les additionnez pas comme si la boutique pouvait vendre l'eau, la purifier puis la revendre.
Quand la crise se termine, mettez à jour le prix et refaites la comparaison. Un lot stocké peut rester précieux, mais son prix de vente potentiel n'est plus le même.
Si votre problème est la qualité de l'eau plutôt que la décision financière, suivez d'abord les étapes de production d'eau pure avant d'estimer la valeur du lot fini.
Cas 3 : eau, vin ou élevage de rats, lequel est le plus rentable ?
Une seule vente de vin ou de viande de rat peut faire croire que ces produits surpassent largement l'eau en bouteille. La comparaison change dès que l'on tient compte du stock de départ, de l'alimentation, du temps de production et de l'emballage.
Chargez le scénario Water vs Wine vs Rats, puis entrez un lot réaliste pour chaque commerce.
Eau : inclure le coût de préparation
L'eau est parfois déjà en stock quand un acheteur arrive : le cash nécessaire à la transaction peut alors être minime, même si l'eau d'origine et l'équipement de traitement n'étaient pas gratuits.
Pour l'eau encore à produire, ajoutez les matériaux et l'énergie que vous comptez utiliser. Indiquez le nombre de bouteilles ou de bidons vendables, pas le nombre de contenants que vous possédez.
Produire plus d'eau n'améliore pas votre trésorerie si le stockage est plein ou si les clients ne peuvent pas s'offrir la marchandise finie. Avant d'acheter une machine de plus, vérifiez si ce sont les contenants, le stockage ou le loyer qui limitent votre commerce d'eau.
Vin : compter tout ce qui entre dans le lot
La production de vin consomme des ingrédients et du temps. Comparer son prix de vente à celui de l'eau sans déduire ces ingrédients fausse le résultat.
Utilisez les achats réels d'ingrédients pour le lot visé, y compris le raisin et les matériaux annexes nécessaires. Précisez le jour où le vin sera prêt et celui où vous espérez un acheteur adapté.
La qualité du vin compte aussi. Une bouteille plus chère peut justifier de meilleurs ingrédients, mais acheter des fournitures premium ne garantit pas qu'un client suffisamment riche passera ce jour-là.
Rats : inclure la nourriture jusqu'à la récolte
L'élevage de rats a un profil de coûts différent : la colonie doit être nourrie et maintenue en vie pendant que les animaux grandissent.
Pour l'élevage, retenez la quantité de nourriture consommée, la viande réellement récoltable et le nombre de jours avant la vente. Les attributs de reproduction peuvent améliorer les prochaines générations, mais ils ne disent pas combien de crédits rapportera le lot actuel.
Pour le planificateur, les données utiles sont la nourriture et les autres ressources consommées par le lot, la viande que vous espérez récolter et la date de vente. Une grosse récolte peut rester en stock si le prochain client a un budget limité.
Comparer le temps, pas seulement le profit du lot
Entrez deux lots au profit attendu identique mais avec des dates de vente différentes. Décaler une vente du jour 2 au jour 5 peut laisser le profit final inchangé tout en faisant passer votre solde le plus bas sous le prochain loyer.
Comparez le solde minimum projeté avant de choisir la route la plus lente. Un gros lot n'est utile que si la boutique peut financer ses coûts jusqu'à l'encaissement.
Acheter bon marché pour revendre : ne pas confondre marge et profit
Le commerce classique d'objets se calcule aussi, sans machine de production.
Une transaction en boutique consistait à acheter un article ménager pour 6 crédits et à le revendre 7 crédits. La différence était de 1 crédit avant tout autre frais.
Pour une unité :
- Prix d'achat : 6 crédits
- Prix de vente réel : 7 crédits
- Profit brut de trading : 1 crédit
- Rendement par rapport au coût d'achat : environ 16,7 %
Ce pourcentage peut sembler attractif, mais vendre un seul objet bon marché ne génère pas beaucoup de cash. Un fort rendement en pourcentage et un profit absolu élevé ne sont pas la même chose.
Les questions vraiment importantes : la boutique peut-elle acheter assez de stock adapté ? Les acheteurs achèteront-ils la quantité ? Combien de temps l'inventaire reste-t-il invendu ?
Entrez le coût d'achat comme coût du lot, le cash dépensé aujourd'hui comme paiement immédiat, et l'offre réelle du client comme prix de vente unitaire.
N'assimilez pas tout objet à forte valeur estimée à une opportunité garantie. Sa valeur affichée, le prix qu'on vous propose et le montant qu'un acheteur peut payer peuvent différer.
Comment fonctionnent profit, rentabilité de l'équipement et trésorerie sur sept jours
Le planificateur sépare volontairement trois calculs qui répondent à trois questions différentes.
Profit du lot
Profit du lot = Revenu de vente réel ou attendu − Coût complet du lot − Coûts d'exploitation supplémentaires
Le coût complet du lot inclut les coûts attribués à ces marchandises, même si certains matériaux ont été achetés plus tôt.
Le revenu de vente retient le plus petit nombre entre les unités disponibles et celles que vous prévoyez de vendre. Les marchandises laissées en stock ne comptent pas comme ventes réalisées.
Rentabilité de l'équipement
Acheter une machine réduit immédiatement le cash disponible. Ce n'est pas la même chose que consommer toute sa valeur d'achat sur un seul lot.
Le délai de rentabilité estimé compare son prix d'achat au rythme de gain projeté du lot sélectionné. Cette estimation suppose que des lots comparables et des conditions de vente similaires pourront se répéter.
Un marché changeant, des acheteurs irréguliers, des interruptions de production ou une recette différente peuvent tous allonger le retour réel.
Trésorerie sur sept jours
La simulation démarre avec votre solde saisi et applique :
- Les achats au comptant, les coûts d'exploitation et l'investissement dans du nouvel équipement en début de période.
- Les ventes attendues au jour indiqué pour chaque commerce sélectionné.
- Le prochain loyer à sa date d'échéance.
C'est le solde projeté le plus bas qui compte, car un plan rentable peut manquer de cash avant une vente retardée.
Un solde négatif indique que les dépenses ou le calendrier supposés ne sont pas finançables dans les conditions saisies. Augmenter le prix de vente ne résoudra pas un manque de cash survenu avant la vente.
Le modèle traite chaque route sélectionnée comme un seul lot sur sept jours. Il ne répète pas automatiquement la production, ne prédit pas l'arrivée des clients et n'invente pas d'événements futurs.
Combiner deux commerces
Eau et vin, ou eau et élevage de rats, peuvent être comparés comme une opération combinée s'ils utilisent réellement des stocks et des coûts distincts.
N'activez les combinaisons de deux routes qu'après avoir vérifié que les mêmes fournitures, dépenses ou objets ne sont pas attribués aux deux commerces.
Par exemple, de l'eau déjà réservée comme ingrédient du vin ne peut pas être comptée aussi comme une vente d'eau finie séparée. Compter les deux surestimerait la valeur de votre inventaire.
Le solde combiné inclut les deux dépenses initiales et les deux dates de vente prévues. Vous voyez ainsi si un commerce plus lent peut être financé par un autre qui paie plus tôt, sans dépenser de l'argent que la boutique n'a pas encore.
Prix de la démo, changements de marché et boutique réelle
Les effets de la crise de l'eau et les exemples de loyer ci-dessus proviennent de la version démo de Probably Stolen. Les valeurs de marché, les coûts d'exploitation, le comportement de production et l'équipement disponible peuvent changer d'une version à l'autre.
Vos prix en jeu actuels priment sur tout exemple plus ancien. Revérifiez-les après le début ou la fin d'un événement de marché, et mettez le planificateur à jour dès qu'un nouveau client propose un autre prix.
Le planificateur conserve jusqu'à trois jeux de données sur votre appareil. Servez-vous-en pour comparer différents états de la boutique, sans supposer que les prix et l'inventaire d'aujourd'hui seront identiques la semaine prochaine.
Le résultat est vraiment utile quand chaque chiffre important vient de ce que votre boutique peut réellement faire : des biens que vous possédez ou pouvez produire, des coûts que vous connaissez, un prix de vente que vous avez vu et une date réaliste d'encaissement.
